333

離職率高,馬雲:一個公司所有的失敗,歸根到底都是人的失敗

人才流失如何改革?

1536301004-6486-15331211028076ad2b18449

2009年,馬雲帶隊去美國考察一流公司。其中包括蘋果、谷歌、微軟、星巴克。見這些公司,他們通常都會問一個問題:

誰是你們的競爭對手?

有一次馬雲去拜訪谷歌,問谷歌的創始人Larry Page ,誰是谷歌的競爭對手?正期待谷歌也說,微軟啊、蘋果啊等等都是他們的競爭對手。

結果答案特別出乎意料。Larry Page 說:NASA(美國宇航局)、Obama administration(奧巴馬政府),是我們的競爭對手。我問為什麼呢?他說:

誰跟我搶人,誰就是我們的競爭對手。

我們的工程師去NASA,1 年只有7 萬美金,只有我們這裡的五分之一,我們還搶不過。谷歌描繪了一個很大的夢想,但美國宇航局的夢想,是整個宇宙,更大,做的事更好玩兒,把我們最優秀的工程師,給吸引走了。

我們這兒的管理者,我們這兒的經理,年薪也是幾十萬美元,結果2009 年奧巴馬上台後,美國政府意氣風發,很多美國人,居然願意從政了。包括谷歌裡面很多優秀的經理,放棄幾十萬年薪,拿5萬美金的年薪,去政府工作。

所以,誰跟我搶人,誰就是我們的競爭對手。而且,這兩個競爭對手,是我最難對付的競爭對手。

說到人員流失也好,人才流失也好。我就想起我剛到阿里巴巴的時候,阿里巴巴是對人力資源,特別重視的一個公司。但即使像這樣一個特別重視人力資源的公司,在人力資源管理方面也走過很多彎路。

2005、2006年,我剛去阿里巴巴的時候,曾向人力資源部門了解:我們的工程師和銷售的離職率是多少,部門的同事告訴我,離職率是10%。

我一聽,哎喲,太了不起啦!銷售和工程師都是流失率特別大的崗位,阿里巴巴才10% !結果人力資源同事馬上說:不不,我剛才沒有說清楚,是一個月10% 。

噢,那就是年化120%,一年換一遍。

員工流失率這麼高,最後採取什麼措施沒有?採取了。我們把員工流失率定了個指標,作為各級HR ,各級幹部的KPI 掛鉤考核。效果怎麼樣呢?還不如不定這個KPI 。

為什麼呢?該留的一個沒留,該走的一個沒走。也就是留下來的,都是該走的人。走了的,都是該留的人。硬性制定了一個流失率指標,並不能解決流失率的問題。

然後,我們做了一個診斷,為什麼員工流失率這麼高?核心只有一句話:

人力資源的源頭,也就是招聘,出了問題。

後來怎麼解決的呢?我重點講三個方法。

1、不輕易下放招聘權

阿里巴巴剛創建的時候,大概在公司400-500 人的時候,任何人加入公司,馬雲都要見,親自面試。任何人,包括我們的前台接待,包括我們公司的保安。

所以,阿里巴巴能在今天誕生出一些傳奇性的人物,很勵志的人物,沒什麼好稀奇的。

阿里巴巴今天的首席人力資源官,前面做過菜鳥物流董事長的童文紅,原來是軍嫂,從我們前台的接待做起,然後做行政經理,做人力資源,管業務,管客服。最後,成為菜鳥董事長。現在剛剛升任,整個阿里集團的首席人力資源官(CHO)。

那麼,如果這個前台接待,是行政經理面試的,她的出路,應該就是行政經理。但,如果這個前台接待,是馬雲面試的,她就有可能成長為副總裁。

同樣,樓內有一個保安,花名叫楊過。楊過每天在產品部晃悠,有點像武俠小說裡面的少林寺藏經閣裡的掃地僧。掃地的僧人,後來武功都很厲害。

整天在旁邊說,先是旁聽產品開發,到偶爾能插嘴,插到後來產品經理煩了,你老是插嘴,有本事你來幹幹。哎,一干,兩年干到產品總監。

剛才,我們講到,阿里巴巴在公司只有四五百人的時候,馬雲親自來面試,就誕生了這麼多奇蹟。那麼,後來招聘權力下放之後呢?就發現很多問題。

最極端的例子,我們有很多經理,自己入職才一個多月,居然他可以去招聘別人了。他並不了解公司的文化和價值觀。甚至對於這個崗位有什麼要求,也不清楚。自己剛剛來沒多久,又可以去發展,為自己的隊伍招人,這是多大的風險。

我們也碰到過中小企業的老闆,大概員工人數在一兩百人左右,就說我有人力資源部門了,招聘是人力資源部門的事情。我不再管招人了。

那我說,你在忙什麼呢?

他說我又是開會,又要出差,又要做銷售,又要做客服。我說,你在降級,做不該你做的事。那麼為什麼你會降級,做這些事呢?

因為你沒有招對人,你沒有把時間放在招聘上,形成了惡性循環。因為招的人不行,你要替他們去幹他們本來該干的事。

很多跨國公司,至少堅持跨兩級招人,阿里巴巴一度恢復到跨四級招人。

比如,我們廣東大區的總經理,下邊有城市經理,城市經理下邊有業務主管,業務主管下邊是我們普通的銷售或者客服。也就是廣東大區總經理,要直接面試到銷售或者客服。

廣東大區多少人呢?廣東大區1000個人。每年至少200-300 人的流動。可想而知,他要招多少人,工作量有多大。

所以,阿里巴巴人力資源工作的改進,就是從招聘這個源頭開始。而招聘源頭的第一件事,就是不輕易下放招聘的權力。中國有很多公司,人力資源開始出問題,就在於下放了招聘權力。

1536301003-3471-1533121119669b4c47021da

2、重視業務能力以外的考核

我經常問,公司招人,難道只看業務技能嗎?在業務技能以外,你們需要什麼樣的人?

我們經常說,每個公司都有自己的味道。阿里巴巴招聘的時候經常聞味道,跟我們是不是一類人。因為人的分類沒有對錯。錯的是什麼呢?

是不同類的人,天天要坐在一起,天天要在一起共事。可想而知,心情不愉快,工作效率低。

那麼,到底怎麼去“聞味道”?

比如說,你招聘一個崗位,特別希望他能吃苦,你不能問他,同學,你能吃苦嗎?沒有人會跟你說,對不起,我不能吃苦。你特別希望你們公司招的人都誠信,是守信用的人,你也不能問他,你誠信嗎?不能這麼問。就拿第一個問題來說,能吃苦嗎?很簡單。同學,你能不能跟我描述一下,你這輩子吃的最大的苦是什麼?我們有個面試者回答說,那個時候,沒有動車,從上海到無錫,我沒有買到坐著的票。我是從上海站到無錫的。這是他人生中吃過的最大的苦,可想而知,他的吃苦能力很弱。

這些因素,我歸類為非技能類因素。我希望大家能在招聘中,圍繞每個公司的味道,設計一些非技能的問題,來判斷一下。

這是阿里巴巴當年犯的第二個錯誤,招聘時,過度強調技能,忽略非技能因素。其實,這個錯誤,跨國公司經常犯,阿里也犯,不過糾正得快,糾正得堅決。

3、跨一兩級選拔人才

你要招一個月薪大約1萬的人,通常在8000-10000 裡面去挑。結果來了以後,這些人的流失率很高。在阿里巴巴有句話,叫做平凡的人做非凡的事情,我們不追求精英文化。

什麼叫降級呢?你要招一個願意給1萬的人,從3000-4000收入的人裡去找。他來了之後,是不是有翻身做主人的感覺?成就感特別大,特別感謝這個公司給他這個機會。因為,他在外面沒有這樣的機會。

當然,說來輕鬆。從8000 塊的人裡挑可以給1 萬塊的人容易挑,從三四千里面,確實不容易挑到這個人。可是容易,還要我們幹嘛?

我經常說,八千塊裡面挑一萬的,你大概面試3個人就有一個。但是你要在三四千塊裡面,挑出來一個你願意付1萬塊的人,你大概要看三四十個人,但一定會有的,我相信一定會有的,你可以把他挖掘出來,可以培養出來。

阿里巴巴那時候,很少去清華招工程師,為什麼?。那是因為我們跑到華中科技大學,一千多人的場子,擠進來兩千多人。阿里很多最優秀的工程師,都是武漢郵電、華中科技這些大學招聘過來的,並不是大家心目中清華北大這樣的名校。

清華北大,永遠有比阿里更好的職位。那你到了武漢郵電,到了華中科技,阿里就是他們最好的機會。這就叫做跨級招聘人才,跨級選人才。

改變 要在不得不改變之前去做

習慣是解讀一個人的端倪,而改變,是扭轉一條路的勇氣!

歡迎加入「改變的力量」粉絲團,文章更新不間斷,在邁向改變的路上,有我們陪伴!