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曾經站上女鞋領頭羊的「達芙妮」,2016年銷售急轉直下,關店近千家…到底是哪裡出了問題?

 

企業轉型不容易啊!

一個地方出了錯,可能前幾年都辛勞全都化為烏有….

 

全文如下:

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3月28日,有「中國鞋王」之稱的達芙妮國際控股有限公司(簡稱「達芙妮」)發布2016年年報,集團全年巨虧8.191億港元,是上年同期淨虧損3.789億港元的2.16倍。同時,年報顯示,2016年達芙妮核心品牌業務全國銷售店鋪淨減數量為999家。

無獨有偶,另一家鞋業巨頭百麗國際控股有限公司(簡稱「百麗」)3月19日晚發布的四季度零售運營數據報告及盈利警告公告顯示,受鞋類業務低迷影響,截至2017年2月28日,百麗淨利潤將減少15%~25%。

此外,有「中國鞋業第一股」之稱的星期六(19.290, -0.01, -0.05%)股份有限公司(簡稱「星期六」)也黯然表示,2016年經歷多元化轉型後,年終業績表現仍難言樂觀。業內認為,星期六曾實施孵化網紅、投資VR行業等系列措施進行轉型,但目前而言收效甚微。

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「鞋王」百麗走下神壇

「百變,所以美麗。」曾經,百麗靠著這句廣告詞打進千家萬戶,一線城市百貨公司的女鞋專櫃有一半以上都是百麗的櫃檯,其自營店更是遍布中國二三線城市的大街小巷。

官網顯示,百麗目前依然是中國鞋業規模最大的公司,百麗集團旗下有Belle(百麗)、Teenmix(天美意)、Tata(他她)等諸多品牌,同時還代理經營包括Bata 等在內的7個品牌,是不折不扣的中國女鞋的霸主。

按百麗當年的理想規劃,這十幾個品牌組成的矩陣能覆蓋到各類不同年齡層和消費能力、嚮往品質生活的消費群體。【製造業電商微信內容不錯,值得關註】

在業內,它的地位也卓然,圈裡流傳著這樣一句話:研究鞋業時會把公司分為兩類,一類是百麗,一類是非百麗。

從2010年到2012年,百麗國際的鞋類業務在中國內地共增加了5340個銷售點,平均每天開店四五家。顯然,百麗幾乎壟斷了女鞋的銷售渠道。其財報顯示, 2011年時百麗的營收達到了289億,淨利潤從2006年的9億增長到了2011年的42億。在資本市場上,百麗的市值一度超過了1500億,是中國市值最高的零售企業、是全球市值第二的鞋類公司,國內上市的民營企業里市值曾經排到第三名(僅次於百度、騰訊)。

但自2012年起,百麗開始走下坡路。

百麗財報顯示,在2012財年,百麗淨利潤僅增長2%。此前,除2008財年,該數據均保持在20%以上。而2012財年之後,淨利增長速度再沒上過兩位數。到2015財年,淨利潤不僅沒漲,反而大跌38%。

同樣,達芙妮和星期六也是這樣經歷了從瘋狂擴張開店到隨著商超不景氣,呈現出拋物線式的下滑軌跡。


鞋企轉型之痛

 業內認為,鞋企首當其衝的問題,是產能過剩

根據中國皮革協會2015年的產量、內銷數據顯示,2015年中國鞋類產量為140億雙,內銷市場消費量預計38億雙(消費總額3500億元),全年鞋類出口98.7億雙(511億美元)。

零售領域也認為,鞋企整個行業到了不變革不行的境地。

森達的一位零售代理商表示,過去很長時間,在新鞋的開發與設計上,國內傳統女鞋品牌一直採用一套週期長達半年的既定流程和銷售渠道。

首先是設計團隊根據國外時裝週最新產品,敲定樣鞋款式;接著,在發布樣鞋款式的季度訂貨會上,經銷商或經銷負責人選擇款式並下訂單;而後訂單信息傳送給相關生產部門,供應商準備生產原料和配件;最後,工廠開工,生產完成後由物流將產品配送到各地倉庫和門店。

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「達芙妮、百麗等品牌很多都是家族企業,企業結構非常複雜,一項決議的作出和修改往往需通過各大部門溝通和各類會議討論,而且產品成本高、價格高,特別是旗下品牌同質化非常嚴重,利潤逐年走低。」該代理商表示。

鞋企不是沒有意識到它們的瓶頸。

例如百麗首席執行官兼執行董事盛百椒在很早前就以壯士斷腕的姿態表示要轉型,為了拯救業績,百麗早在2009年就開始涉足電子商務。

淘秀網是當時百麗旗下B2C電子商務站。2011年7月,百麗集團投資的優購網上鞋城上線,並且發展迅猛,2011年8月,淘秀網合併至優購網上鞋城。憑藉高於同行的轉化率,2013年優購完成11億元的銷售額,成為國內最大鞋類網購平台。與此同時,優購更名為優購時尚商城,開始由鞋類向服裝服飾品類擴展。

但正是在這年年中,優購網經歷了重大人員變動,原優購網CMO徐雷、高級副總裁謝雲立和COO張小軍先後離職,百麗電商並未成功。

星期六走了另一條多元化道路。

2016年3月,星期六由「佛山星期六鞋業股份有限公司」更名為「星期六股份有限公司」,弱化產業定位,為多元化發展打基礎;2016年6月,星期六設立的時尚產業併購基金宣布出資500萬元參股廣東南海鷹視通達科技有限公司,持有其15%股權,開始涉足FPV眼鏡的研發、生產和銷售,以及VR內容研發等業務。

2016年7月,星期六與廣州琢石投資管理有限公司、新余創嘉投資管理合夥企業共同成立北京奧利凡星產業併購基金,總規模5億元,主要從事社會化媒體整合服務和品牌IP孵化。

雖然星期六為挽業績動作頻頻,但綜合來看,該公司主業不強,副業同樣收效甚微。

2017年2月25日,星期六發布的2016年度業績快報顯示,2016年1—12月期間,公司實現營業收入14.84億元,比上年同期下降9.64%;完成利潤總額3299.99萬元,比上年同期下降0.67%;歸屬於上市公司股東的淨利潤2164.29萬元,比上年同期下降3.96%。

雖然,星期六對此表示,公司業績走低首先是因為2016年國內實體經濟下行壓力依然存在,對零售行業造成較大影響,主要渠道百貨商場繼續面臨客流下降、客群結構變化等困難,但是,正如百麗首席執行官盛百椒感慨的那樣:「不轉型會死!」

而一旦轉型,就意味著面臨風險,盈利可能會在現有的基礎上加速下滑,付出巨大代價的結果可能是失敗。至於轉型的方向,這位60多歲的掌舵者,似乎仍未想好下一步應該怎麼走出鞋業的「春寒」。

參考文章:「鞋王」達芙妮巨虧8億,關店近千家

近年來國內女鞋品牌老大姐達芙妮越發沒落了,其現在出現在公眾視野中常與「門店關閉」、「業績下滑」、「虧損」等詞彙相連,而這一次也不例外。

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3月3日晚,台資女鞋品牌達芙妮發布最新盈利警告顯示,公司預計2016年全年虧損額將高達7.9億-8.4億港元。與上年同期的虧損額相比,虧損增幅約為58%至70%。

除了虧損,達芙妮關店根本停不下來。

根據公告顯示,2016年達芙妮銷售點數目減少了999家,包括810家直營店和189家加盟店。據悉,達芙妮全國核心業務門店銷售店鋪數量在巔峰時期逾6000家,而截至2016年底,該數字減少至4598家。

事實上,這個成立於1990年的女鞋品牌曾經一路高歌,從52.9億的港元市值,3年發展到85.8億港元;以10.26%的銷售漲幅,2年飛躍到29.48%;一本《達芙妮成功模式專賣》成了小企業高成長的典範……

只是,佳績已去,在品牌女鞋市場一片哀鴻之下,達芙妮更是難掩頹勢。達芙妮為何落得如此境地?

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SHE 代言的女鞋品牌達芙妮

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雖然請來謝霆鋒當創意總監,全智賢代言,但大眾鞋王達芙妮的頹勢不減

 

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「大眾鞋王」的誕生

在那個競爭並不激烈的年代,達芙妮雖為品牌商,做的卻是「批發」生意——將鞋子賣給代理商便完事大吉。這種經營模式有兩個無法避免的痛點:一是隨著品牌女鞋不斷湧現,代理商逐漸傾斜於選擇利潤空間最大的產品來銷售,品牌商因此常遭到代理商的「背叛」;二是銷售主導權被代理商握在手裡,品牌商無法接觸到終端客戶,無法了解市場需求,就會身負很高的庫存風險。

1999年,達芙妮就遭遇到這樣的渠道危機,庫存壓力陡然增加,資金鍊吃緊,達芙妮開始歷史上最大規模的「清倉」。而此時,剛接下接力棒的陳英傑為了讓達芙妮起死回生,硬著頭皮進行變革,更換品牌標誌及店面裝潢風格,著手建自營專賣店網絡,經營範圍也由商場專櫃向街邊店拓展。

與同為代工起家,同樣在上世紀90年代初推出自己的女鞋品牌百麗(1880.HK)不一樣的是,達芙妮避開了中高端路線,定位於大眾流行的平價策略。在價位上,達芙妮女鞋的均價在200~300元,幾乎不到百麗的一半;在渠道終端上,百麗主走商場與購物中心,而達芙妮大多採用街邊店模式。

在商場,專櫃之間的功能並沒有多少差異,因此打折商品和新品往往陳列在一起銷售,而達芙妮讓不同功能的專賣店互相配合,一方面確保新產品銷售,一方面又清理庫存,減少庫存壓力,確保資金回籠。

全新的經營模式讓達芙妮迅速開花。自2003年起,達芙妮以每年在內地開設150家專賣店的速度進行全面性擴張,並迅速在二三線市場擴大佔有率,這些市場成了達芙妮重要的利潤來源,尤其在2008年金融危機後的陰影下,廣闊的內陸腹地是達芙妮最好的避風港。

而後,「漂亮100分,美麗不打折」眾人皆知,達芙妮盛況瞭然。

在北京通州的新華大街上,達芙妮專賣店就開在肯德基和必勝客旁邊。路過的人經常會看到這樣的景象,必勝客的服務員會拿著叫號單到隔壁的達芙妮找客人,而就在等待的過程中,原本只想去必勝客的客人卻多買了一雙鞋。

市場滋生出的紅利讓達芙妮嘗盡了甜頭,為了全面佔領市場,達芙妮開始大規模開店,截止到2010年6月30日,達芙妮在國內共開設達芙妮品牌銷售終端3077個。可誰都不曾想到,達芙妮會與加盟商上演一場電影般的鬧劇。

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加盟之痛

事實上,自2000年達芙妮將渠道重心逐步轉向直營店起,加盟商與達芙妮的關係便開始逐漸出現裂縫。

多年以來,加盟商不停怒斥達芙妮過河拆橋。到2012年,達芙妮因對大部分全國加盟商採取單方面不續約政策而遭到口誅筆伐,雙方關係惡化。雖然達芙妮始終強調從未採取過去加盟化。但毋庸置疑的是,加盟店的比例在縮小。

——2012年,達芙妮全年關閉加盟店113家;2013年,達芙妮減少加盟店114家,增加直營店64家;2014年,達芙妮關閉了174家加盟店,同時開設了257家直營店;2015年,達芙妮一共關了805家店,第四季度關店405家,超過了前3個季度關店數量的總和;2016年達芙妮銷售點數目減少了999家,包括810家直營店和189家加盟店。

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為什麼達芙妮要大舉關閉加盟店?

其一,將渠道統一化,提升管理效率。達芙妮曾出現過這樣的情況,為了提升品牌影響,達芙妮品牌商會不斷調整貨品,可加盟商卻會以什麼貨好賣為出發點,阻礙品牌調整難以推進。

其二,避免加盟商過於強大,對品牌商形成製衡。比如,家電品牌曾經就被渠道商國美和蘇寧綁架,而大型商場曾經綁架了眾多時尚品牌;體育用品品牌李寧的渠道體係就被數個大型體育用品代理商掌控,限制了李寧品牌在渠道管控話語權,這也是導致李寧公司後來花費18億為渠道庫存買單的主要原因。

其三,去中間層,獲取更大經營利潤。通常來說,時尚品牌擁有多級銷售鏈。先是工廠到品牌商,再是品牌商流通到大分銷商,最後分銷商流通到零售商,零售商流通到消費者身上。如果品牌商直接掌控,將減少流通環節,除了減少成本,執行效率也會更高。

實際上,從品牌發展而言,加盟和直營模式都有各自的適應階段,加盟比較適合品牌起步,直營則比較適合品牌成熟階段。加盟模式的劣勢在於,一方面會增加流通成本;另一方面,加盟商更看重短期利益,而品牌商看重長期利益,兩者往往會衝突。

達芙妮關閉加盟店實則是一種戰略決策,品牌商最終都會選擇走直營模式,因為品牌商只有掌控終端,才能形成良性循環。不過,去加盟化也對企業的人力、物力、財力以及渠道管控能力也都提出了考驗。

2017年達芙妮春季訂貨會,加盟商的集體抗議,全然搶走了新品的戲份。

從「座上賓」淪為「棄子」,加盟商一致控訴,達芙妮存在亂收加盟費、用加盟商消化庫存產品、直營店以低於加盟店拿貨價賣貨等「多宗罪」 ,直言因達芙妮的不公對待導致虧損嚴重,並認為達芙妮無法給出滿意解決方案。

而達芙妮回應這只是「部分加盟商所反映的個別問題」,並強調經過達芙妮加盟部最高主管的溝通協調,絕大多數加盟商已理解並完成下一季的訂貨。

單就事件本身來看,這已經不是達芙妮與加盟商之間的第一次對峙。而達芙妮面對的危機並不單單如此,多年的內憂沒有解決,反而還迎來外患。

台历

電商的迷失

比起達芙妮線下「大眾鞋王」的地位,達芙妮電商的份額,可能不及整個盤子的十分之一。近幾年,品牌鞋業市場陷入疲軟狀態,一是因為電商對線下渠道的衝擊;二是因為價格戰白熱化進一步壓縮了利潤空間。

面對「寒冬」,市場本就處於飽和狀態的品牌女鞋行業無一倖免。而處於大眾化市場板塊的品牌受網絡衝擊最大,被複製性也最強,達芙妮四面楚歌。

其實,早在10年前,達芙妮就有了革新的意識。2006年,達芙妮開始涉足電商,當時的網絡購物還沒有如今的滲透力。對於一年銷售幾千萬雙鞋子的「大眾鞋王」來說,本身俱備很龐大的消費客群,如何維護這些客群,做好客戶的黏性,帶動其他品牌的銷量,顯然不是線下幾家店鋪就能完成的。

先來做一個設想:如果按達芙妮每年3000萬雙鞋子的銷售量計算,平均每位消費者每年買6雙鞋子,那麼達芙妮一年就有500萬會員。如果將這些會員吸引到線上買東西,這將是一個巨大的有待深挖的寶礦。

也就是說,達芙妮電商更多地扮演了打通內部資源的角色。通過達芙妮CRM系統,將線下的會員引導到線上。在線上旗艦店中,消費者不僅可以看到達芙妮的產品,也可以選擇達芙妮旗下從低端到高端的十幾個品牌。

但是到2009年之前,達芙妮進入線上還都只是試水階段,其電商業務還是由外包團隊完成。到了2009年,隨著電商在大陸市場的發展,達芙妮開始組建自營電商公司「愛攜」,將電商策略分為兩塊:一塊是女性平台策略,著重於女性社區的打造;另一塊則是鞋類的營銷,藉助品牌優勢進行全網絡營銷,並針對線上市場開發網絡專供款。

然而,看似美好的構想卻因達芙妮集團投資耀點100而擱淺。2010年,達芙妮以3000萬入股耀點100,佔股10%。兩年後,被寄予厚望的耀點100倒閉,其獨立B2C的嘗試也宣告失敗。

沒有熬過寒冬,這對達芙妮電商的發展也造成了很大影響。在面臨電商衝擊最嚴峻的時刻,達芙妮只能束手無策。當資金鍊斷裂、裁員、電商被遺棄等傳聞甚囂塵上之時,達芙妮始終沒有正面回應其電商未來的布局和走向。

其實,不止是達芙妮,快時尚的入侵+電商的崛起,本土服飾品牌近年來日子變得很難過了。

特步的淨利潤自2011年開始下滑,一直虧到2015年;有理想有追求的屌絲們的最愛——凡客,2011年虧了6個億;而曾經的牌子班尼路,已經在去年以2.6億賣掉了。

在電影《瘋狂的石頭》裡,本土品牌成了這樣——

不過十來年時間,這些品牌忽然紛紛折戟沉沙,虧的虧、賠的賠,到底是哪兒不對?

 

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